مدونة الباحثة وجـــدان الدفاعـــي

باحثة في مجال العلوم السياسية- جامعة صنعاء - اليمن

الاسم:
الموقع: Sedney, Australia

Political science researches

الاثنين، 20 أبريل، 2009

الاتجاهات الحديثة في خصائص القيادة الإدارية


المحتويات


المقدمة

المبحث الأول : مدخل في القيادة الإدارية
المطلب الأول : تعريف القيادة
المطلب الثاني : القيادة جزء من الإدارة
المطلب الثالث : مفهوم القيادة الإدارية
المطلب الرابع: الكفاءة الإدارية والفاعلية الإدارية


المبحث الثاني : الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية
المطلب الأول : الفاعلية في اتخاذ القرارات
المطلب الثاني : الفاعلية في الاتصالات
المطلب الثالث : إدارة الوقت
المطلب الرابع : الإدارة بالأهداف
المطلب الخامس : إدارة التغيير

الخاتمة

المراجع


المقدمة:
تعيش الدوله ألحديثه مرحلة من التطور والانطلاق فرضها التقدم العلمي والتكنولوجي والتطور الاجتماعي الذي انعكس على كافة نشاطاتها وأدى هذا التطور والتقدم إلى اتساع نطاق عمل الدوله .
وتوصف اليوم الدوله الحديثة بأنها الإدارة التي تسعى جاهده من اجل تحقيق رفاهية المواطنين ورفاهيتهم في شتى المجالات , وقد أدى التطور السريع الذي تعيشه الإدارة الحديثة واتساع دورها في ظل دولة الإدارة إلى ازدياد حاجتها إلى إدارة ديناميكيه مرنه , قادرة على مواجهة التحديات والى نوع من الأفراد لديهم الفن في إدارة الجهاز الإداري ليكونوا قادرين على القيام بواجباتهم بيقظة ودراية وكفاءة وإخلاص فازداد الطلب على الكفاءات القادرة على قيادة عملية التنمية ودفع التنظيم الإداري إلى أعلى درجه ممكنه من الكفاءات الإنتاجية . "1"
ولهذه الأسباب وانطلاقا من أهمية دور القيادة الإدارية الحديثة رأينا أن نختار الاتجاهات الحديثة في القيادة الدراية موضوعا لدراستنا , حيث تنقسم الدراسة إلى مبحثين:
المبحث الأول : مدخل في القيادة الإدارية
المبحث الثاني : الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية
نتناول في المبحث الأول : عرضا لمفهوم القيادة والقيادة الإدارية وعناصر القيادة الإدارية وكذلك الفرق بين الكفاءة الإدارية والفاعلية الإدارية حيث يعتبر معيار الكفاءة من أهم المعايير التي استخدمت لقياس التطور الإداري في أي بلد من البلدان أو في احد منظماته الإدارية.
أما المبحث الثاني: يتناول الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية , بعد أن أثبتت التطورات الحديثة في مجال الإدارة عدم كفاية النظريات في تحديد خصائص القيادة الإدارية اتجهت جهود العلماء نحو معرفة خصائص القيادة القادرة على مواجهة متطلبات الإدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية الإدارية.



المبحث الأول: مدخل في القيادة الإدارية

المطلب الأول: تعريف القيادة
كثيرون الذين تطرقوا لتعريف القياه سواء كانوا علماء أو قاده لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر والدراسة والمناقشة تتأثر بالخبرة الشخصية وتباين المواقف وتماسك الجماعة وتجانسها وقدرة القائد على التأثير والإقناع ونحريك مشاعر الآخرين.[1]
كتب ماكيا فيلي عن القيادة "ينبغي على الأمير (أو المدير) بما يضربه من مثل أن يسعى دائما إلى أن يوحي إلى شعبه بانجاز أعظم مما ينجزون. وينبغي عليه خاصة أن يحاول رفع الروح المعنوية لدى شعبه عندما يهاجم الأعداء بلاده، وفي وقت الحصار يمكن رفع معنويات الشعب بالخصال القيادية غير الملموسة التي يتحلى بها أميرهم إذ يعدون العدة للقتال والدفاع.[2]
ونحاول أن نستعرض بعض التعاريف حول معنى القيادة:
1- هناك من عرف القيادة على إنها عملية توجيه المرؤوسين نحو انجاز الهدف.[3]
2- القيادة : عملية التأثير التي يقوم بها القائد في مرؤوسيه لإقناعهم وحثهم على المساهمة الفعالة بجهودهم للقيام بنشاط متعاون.
3- القيادة تعني الجهود المبذولة للتأثير على أو تغيير سلوك الناس من اجل الوصول إلى أهداف المنظمة والأفراد.[4]
4- القيادة تعني قدرة القائد على التأثير على الأفراد فأن ذلك يؤدي إلى طاعتهم وثقتهم واحترامهم وإخلاصهم وتعاونهم.[5]

وهناك من عرف القيادة على أساس السلطة الرسمية : وهي السلطة الشرعية داخل التنظيم , فالسلطة الرئاسية وما تملك من تمر ونهي وعقاب هي التي تمكن القائد من توجيه العمل الجماعي لأعضاء المنظمة.[6]

والقيادة : كما عرفها ( اودي تيد) النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغب في تحقيقه .

ويعرفها باس : بأنها عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الاتجاه المرغوب.[7]

أما تعريف القيادة في الإسلام :
ففي عهد الرسول (ص) كان التنظيم الإداري يقوم في ظل حكومة مركزيه قويه ومنظمه وكان النبي (ص) هو الرسول والمشرع والقائد ورئيس الإدارة كلها , فقد أكد الإسلام على حتمية القيادة كضرورة اجتماعية.

ويتضح من التعريفات السابقة أنها تشترك في وجود ثلاث شروط أساسيه لابد توفرها لوجود القيادة وهي: جماعه من الناس يتكونون من شخصين أو أكثر وكذلك وجود شخص من بين أعضاء الجماعة له القدرة على التأثير الايجابي على سلوك الآخرين وكذلك وجود هدف تسعى عملية التأثير لتحقيقه من خلال توجيه نشاط الجماعة وتعاون أعضائها فيما بينهم لتحقيق هذا الهدف.


المطلب الثاني : القيادة جزء من الإدارة
حدث خلط في المراحل المبكرة من الفكر الإداري بين الإدارة والقيادة وبالتالي لم يكن هناك فرق بين المدير والقائد ولكن هذا الافتراض ثبت فيما بعد عدم صحته فقد يكون المدير قائد ولكن ليس من الضروري أن يكون كل القادة مديرين[8]
أصحاب هذا الرأي يقولون أن المدير الإداري أينما كان موقعه في التنظيم الهرمي هو أيضا قائد وان وظيفة القيادة هي واحده من المسؤوليات والواجبات المتعددة والتي يضطلع بها المدير وهناك من يعتقد أن جوهر الإدارة هو فرع صناعة القرار في جميع الاتجاهات ويشمل كل شي في التنظيم بالإضافة لتوجيه العاملين للتعرف على أفضل السبل لتحقيق المهام والقيام بالتنسيق والتخطيط والتنظيم.[9]
وهناك من يقول أن الفرق بين كلمة مدير وقائد ليست كبيره وهناك من يقول (القائد الإداري) و(الرئيس الإداري)،
فالرئيس الإداري يعتمد أساسا على السلطة المفوضة إليه من أعلى والناتجة عن مباشرته لوظيفته وهو يكون بوضعه الرئاسي مفروضا على الجماعة التي تتبعه وفقا لأوضاع التنظيم.
أما القائد الإداري فيستمد سلطته من المجموعة ذاتها من خلال قدرته على التأثير والإقناع والاستمالة لينال رضا مرؤوسيه. [10]
القيادة الناجحة هي التي تعمل على غرس الحماس في نفوس القائمين بالعمل فالنشاط الحيوي والايجابي الذي يمارسه القائد في مجال التنظيم الإداري على الآخرين لتحقيق غرض معين بوسيلة التأثير والإقناع أو باستعمال السلطة الرسمية إذا اقتضت الضرورة .
من خلال ما تقدم نجد ان القيادة هي فن التأثير على المرؤوسين وتوجيههم بعد الحصول على طاعتهم وولائهم نحو تحقيق أهداف التنظيم . وكثيرون كتبوا عن القيادة والإدارة وجعلوا من ميدان القيادة كجزء من ميادين الإدارة المتعددة, والواقع إن النظريات الحديثة في الإدارة كان لكل منها نموذجا قياديا منصهرا من العملية الإدارية لا مهيمنا عليها.
كما وأن القيادة تمثل نشاط مرتبط بمقدرة القائد على التأثير في الأفراد لكي يعملوا بشكل جماعي لتحقيق الأهداف المشتركة للجماعة وتتحقق هذه المقدرة بتوفر صفات معينة في القائد تميزه عن باقي أعضاء الجماعة وقد يكون القائد هو المدير في نفس الوقت أو لا يكون، وفي الحالة الأخيرة تظهر المنظمات غير الرسمية. فأذا كانت القيادة ضرورة حتمية لفاعلية الإدارة بصيغة عامة فأنها ضرورية في مجال الإدارة العامة حتى تستطيع إنجاز الأهداف العامة للدولة.[11]
النظرية الحديثة في الإدارة لا تؤمن بنموذج قيادي محدد فلكل ظرف قرار يناسبه فليس هناك نموذج قيادي امثل لكل الظروف.
إلا أن السؤال المهم هنا هو من يوجه سياسة الإدارة في العمل؟ هل الإدارة هي التي تحكم أو إنا بحاجه إلى أراده أقوى في اتخاذ القرار وتحديد الأولوليات والأفضليات بنظره شموليه.

المطلب الثالث : مفهوم القيادة الإدارية
القيادة بمفهومها العام غير القيادة الإدارية ولكي نفهم القيادة الإدارية سنستعرض معنى القيادة الإدارية وعناصرها واهم المعوقات لفهم القيادة الإدارية.

معنى القيادة الإدارية:
يتضح معنى القيادة الإدارية من خلال التعريفات المتعددة التي وضعها علماء الإدارة والتي من الممكن أن نستعرض بعضا منها:
القيادة الإدارية عند (كونتر و ادونيل): تعني عملية التأثير التي يقوم بها المدير في مرؤوسيه لإقناعهم وحثهم على المساهمة الفعالة بجهودهم في أداء النشاط التعاوني.
ويعرفها ففترو برسنوش: نوع من الروح المعنوية والمسؤولية التي تتجسد في المدير والتي تعمل على توحيد جهود مرؤوسيه لتحقيق الأهداف المطلوبة والتي تتجاوز مصالحهم الآنية.
ويعرفها ألن: بأنها النشاط الذي يمارسه المدير ليجعل مرؤوسيه يقومون بعمل فعال. [12]

وهناك من يرى بأن المهمة الأساسية للقائد هي بذل الجهد والعمل على التأثير في مرؤوسيه وتوجيه نشاطهم في جو من التعاون نحو تحقيق الهدف الموضوع أصلا في الخطة وبناء على ذلك فالقيادة ما هي إلا سلوك من جانب فرد (المدير/القائد) الذي يؤثر على سلوك الآخرين بحيث يقبلون قيادته ويطيعون أوامره.
بالإضافة إلى كل ما تقدم هناك من يرى بأن القيادة الإدارية : هي الوظيفة الديناميكي في الإدارة وليست القيادة سلطه على الناس لكنها موضوعه للتأثير في الناس. [13]

ومن مجمل التعاريف التي ذكرت للقيادة الإدارية يتبين إن هناك متغيرين هو عملية التأثير التي يمارسها القائد على مرؤوسيه وكذلك وجود عملية تأثير في توجيه القائد للمرؤوسين لتحقيق هدف معين .
فالقيادة الناجحة تتميز بقدرتها على التأثير على المرؤوسين وكسب رضاهم ولابد هنا من وقفه مختصره للتفريق بين القيادة والرئاسة .

والقيادة تعني فن التأثير في سلوك الآخرين ، أما الرئاسة تعني ممارسة التسلط على الآخرين وإجبارهم على القيام بعمل سواء كانوا على دراية به أم لا.
والقيادة: تنبع من داخل الجماعة وتظهر تلقائيا غالبا وتكون مسبقة بعملية تنافس عليها من قبل عدد من أعضاء الجماعة.[14]
أما الرئاسة: تقوم نتيجة لنظام وليس نتيجة لاعتراف تلقائي من جانب الأفراد بمساهمة الشخص في تحقيق أهداف الجماعة ويختار الرئيس الهدف ولا تحدده الجماعة نفسها.[15]


عناصر القيادة الإدارية :
هناك عناصر جوهرية لازمة لوجود القيادة الإدارية وهي:-
أولا: عملية التأثير التي يمارسها المدير على مرؤوسيه:
تتعدد الوسائل التي يستخدمها المدير للتأثير في مرؤوسيه تبعا لتعدد الأسس التي تقوم عليها قوة التأثير والتي هي أصلا قوة نفسيه واجتماعيه تستهدف سلوك الأفراد ومن أهم هذه الوسائل :

أ- قوة التأثير القائمة على الإثابة: حيث تعتبر المكافأة عاملا هاما في حفز المرؤوسين على العمل بنشاط.
ويستطيع القائد أيضا أن يحصل على الطاعة بأن يكون قادرا على التأثير بشكل معنوي في مكافآت المرؤوسين.
ب- قوة التأثير القائمة على الإكراه: وهذه الوسيلة تقوم على استخدام المدير لسلطته لدفع مرؤوسيه إلى العمل عن طريق استثارة الخوف والتهديد وتوقيع الجزاء وهذه الوسيلة تثير لدى المرؤوسين استجابة تختلف عن الاستجابة الناتجة عن المكافأة. فبعض المديرين يستخدمون ( العصا) أو التهديد بالعقاب لجعل مرؤوسيهم يتبعون أوامرهم [16] ، لكن في الحقيقة هذه الوسيلة تعمل على تثبيط وكبح قدرات المرؤوسين وتؤدي إلى خلق جو من عدم الثقة بين المرؤوسين وقائدهم ويترتب على ذلك الروح العدوانية لديهم ضد قائدهم .
ج- قوة التأثير على أسس مرجعيه: هذه الوسيلة تعني أن يتخذ المدير من تفهمه لخلفيات مرؤوسيه وثقافتهم وشخصياتهم وتفهمه لوجهة نظرهم مرجعا أو مدخلا للتأثير فيهم.
د- قوة التأثير على خبرة المدير: تزداد قدرة المدير على التأثير على مرؤوسيه كلما كانت شخصيته تتسم بالمرونة وكان على درجه كبيره بالنواحي الخاصة بالنشاط الذي يعمل فيه.
وأخيرا فأن طاعة الأشخاص لقائد ما يعتمد على شخصية القائد ونمطه في القيادة.

ثانيا : توجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم: تستهدف عملية التأثير التي يقوم بها المدير نحو مرؤوسيه تنظيم جميع القوى البشرية التي توجد في التنظيم وتوجيهها وضبط سلوكها في جميع المواقف .
ولتحقيق التعاون الفعال بين مجموعه المرؤوسين على المدير القائد أن يتفهم القوى النفسية والاجتماعية المؤثرة في المجموعة العاملة وتكوين فريق متعاون من أفرادها [17] . وكذلك قدر كبير من الحرية في وضع خطة العمل وتحديد الأهداف.
أن القدرة الإشرافية على توجيه عمل الآخرين وتنظيم تكامل أنشطتهم حتى يمكن انجاز هدف الجماعة هو أكثر ملامح القيادة وأصدقها ارتباطا . ولكي تعمل المنظمة بكفاءة كما بقول (غيسلي) فأن أجزاؤها الإنسانية يجب أن تعمل معا بأسلوب متكامل وهذا التكامل يجب الوصول إليه بالقيادة والتوجيه النابعين من المدير[18] ، والأشراف الذي يتم بالرقابة العامة (غير الشديدة المتواصلة).[19]

ثالثا : تحقيق الهدف الوظيفي: فالهدف الأساسي من عملية التوجيه التي يقوم بها المدير القائد نحو مرؤوسيه من خلال تأثيره فيهم وتوحيده لجهودهم هو تحقيق الهدف المنشود للتنظيم، إلا أن أهداف التنظيم تتداخل مع مجموعات أخرى من الأهداف, وهذا التداخل يجعل تحقيق أي منها يساعد على تحقيق الأخرى. ويرجع بعض الدارسين في تداخل الأهداف إلى العلاقة الاعتمادية المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه. فالقائد يعتمد على مرؤوسيه ويطلب منهم المساعدة والعون لإشباع حاجاته وتحقيق أهدافه ورغباته والمرؤوس من جهة أخرى يعتمد على قائده في إشباع وتحقيق رغباته. [20]

معوقات فهم القيادة الإدارية :
هناك بعض الصعوبات أو المعوقات التي واجهت الباحثين في تحديد معنى القيادة وبالتالي أدت إلى تأخير الوصول إلى نظريه متكاملة للقيادة واهم هذه المعوقات:

1- الصعوبة النابعة من الخلط بين معنى الجماعة والتنظيم: وتفسير ذلك أن تحديد معنى القيادة وعناصر مقتضى تحديد معنى الجماعة حيث تعتبر شرطا أساسيا للقيادة, ويقتضي التميز بين الجماعة العادية والجماعة المنظمة والذي يعتبر التنظيم شكلا خاصا من أشكالها , ولما كان التنظيم (كجماعه منظمه) يعتبر شرطا أساسيا لوجود القيادة فقد أدى الخلط بين معناه ومعنى الجماعة العادية إلى عدم وضوح معنى الاصطلاحين وبالتالي عدم وضوح معنى القيادة التي تمارس نشاطها في إطار التنظيم.
2- عدم اتفاق الباحثين على تعريف مقبول لاصطلاحي (القائد) و (القيادة).
3- رد الفعل الذي تكون لدى علماء الاجتماع ضد المفاهيم والمبادئ الاستبدادية التي ظهرت من خلال المناقشات التي دارت بين الكتاب حول موضوع التنظيم والتي انعكست أثارها على مفهوم القيادة الإدارية وأساليبها.
4- التشابك القائم بين القيادة الإدارية وكل نواحي النشاط من التنظيم هدفا وسياسة وتخطيطا وتنفيذا وتوجيها ورقابه وسلطه ومسؤولية أدى إلى التداخل بين بعض جوانب العملية الإدارية ومهام المدير القائد ودوره في هذا الخلط انعكس على مفهوم القيادة الإدارية ومعناها. [21]


من خلال كل متقدم أعلاه ونظرا للمعوقات التي تم ذكرها يتضح لنا عدم وصول الفكر الإداري إلى فهم متكامل لموضوع القيادة الإدارية.


المطلب الرابع : الكفاءة الإدارية والفاعلية الإدارية :
اتجهت معظم جهود علماء الإدارة نحو محاولة معرفة خصائص القيادة القادرة على مواجهة متطلبات الإدارة الحديثة تحقيق الفاعلية الإدارية وثار التساؤل عن خصائص القيادة الناجحة , وهل القائد الإداري الناجح هو القائد (الكفء) أم هو (الفعال) , ولمعرفة ذلك يتطلب التعرف على الفرق بين الكفاءة الإدارية والفاعلية الإدارية .

الكفاءة الإدارية : يعتبر معيار الكفاءة من أهم المعايير التي استخدمت لقياس التطور الإداري في أي بلد من البلدان أو في إحدى منظماته الإدارية وكفاءة العاملين في هذه المنظمات , فالطريقة الأكثر شيوعا لقياس الكفاءة الإدارية لأي تنظيم إداري هو قياس نسبة المدجلات مثل (القوى البشرية والمواد الخام والأموال والمعدات ..الخ) إلى المخرجات (مثل -الأرباح والخدمات الأخرى- وغيرها من الأهداف التي من اجلها خصصت المخرجات).
وتعني كفاءة القيادة وفقا لهذا المعيار قدرتها على انجاز الأهداف المحددة باستخدام الموارد المتاحة دون ضياع الوقت أو الجهد.
أما الفاعلية الإدارية : تعني القدرة على تحقيق أقصى إنتاج ممكن باستخدام الموارد المتاحة أحسن استخدام ممكن.
وتعني فاعلية القيادة : وفقا لهذا المعيار قدرتها على تحقيق أقصى النتائج والخدمات التي يمكن تحقيقها باستخدام المواد المحددة المتاحة أحسن استخدام ممكن.[22]

وعلى ضوء التحديد السابق لمفهومي الكفاءة والفاعلية يمكن القول انه إذا كان معيار الكفاءة يركز على قياس نسبة المدخلات إلى المخرجات واحتساب كلفة كل منهما, فأن معيار الفاعلية يركز على الكيفية التي تتحقق بها الأهداف أو تسير بها الاحتياجات وعلى عمق الآثار التي يحدثه تحقيقها وسرعة النتائج المرتبة عليها.

إذن ما هو الفرق بين الكفاءة والفاعلية..؟ والجواب فيما يلي:
1- أن فاعلية القيادة هي محصلة التفاعل بين عناصر ثلاثة هي القائد والمنظمة والمجتمع وان أي محاوله لزيادة الفاعلية الإدارية لابد أن تأخذ في اعتبارها تأثير كل تلك العناصر في ذات الوقت.
2- انه قد يكون التركيز على الكفاءة أحيانا على حساب الفاعلية حيث يحقق القائد زيادة في الإنتاج بإحدى المشاريع يترتب على تحقيق أرباح وهذا مظهر من مظاهر الكفاءة ولكن قد يكون على حساب ما تقديم خدمات ضرورية للمشروع على المدى البعيد وهو مظهر من مظاهر الفاعلية.

وأخيرا فأن الكفاءة الإدارية تختلف عن الفاعلية الإدارية , والقائد الكفء تختلف عن القائد الفعال , وان نجاح القائد في أداء دوره القيادي يرتبط بمدى فاعليته[23].



المبحث الثاني / الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية
نظراً لما أثبتته التطورات الحديثة في مجال الإدارة عدم قدرة وكفاية كل النظريات المتعلقة بتحديد خصائص القيادة (نظريات السمات والموقف والتفاعلية) اتجهت الجهود نحو معرفة خصائص القيادة القادرة لمواجهة متطلبات الإدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية الإدارية.
لذلك تطرقنا في الخامس من المبحث الأول إلى معرفة الفرق بين الكفاءة الإدارية والفاعلية الإدارية لكي نتمكن من التعرف على أن القائد الكفء يختلف عن القائد الفعال وأن الفاعلية الإدارية ليست فدرة فطرية ولكن قدرة يمكن أن يكتسبها القائد وينميها.
وأهم هذه القدرات التي يمكن للقائد أن يتعلمها وينميها هي الفاعلية في اتخاذ القرارات والفاعلية في الاتصالات وإدارة الوقت والإدارة بالأهداف وإدارة التغيير..هذه القدرات تمثل الاتجاهات الحديثة في خصائص القيادة الإدارية وهو ما سنحاول شرحه في ما يلي:
المطلب الأول: الفاعلية في اتخاذ القرارات.
إن عملية اتخاذ القرارات هي عبارة عن عمل فكري وموضوعي يسعى إلى اختيار البديل الأفضل من بين البدائل المطروحة أمام متخذ القرار، وذلك من خلال المفاضلة بينها باستعمال معايير تخدم ذلك وبما يتماشى مع الظروف الداخلية والخارجية التي تواجه متخذ القرار وثم فاتخاذ القرار ما هو إلا انعكاس السلوك الذي سوف يقع مستقبلا النتائج التي سوف تترتب من هذا السلوك، وبناء على ذلك فأنه عمل من أعمال المدير لأن المدير عندما يخطط يحتاج إلى اتخاذ قرار وبالتالي فهو يقوم باتخاذ العديد من القرارات اليومية ضمن نطاق السلطة الممنوحة له.[24]
إن عملية اتخاذ القرار هي لب وظيفة المدير فيما بعد التخطيط، التنظيم، إدارة الأفراد، القيادة، الرقابة هي الوظائف الرئيسية للإدارة، نجد كلاً منها يتصل بوضوح بالقرارات..القرارات لتنفيذ الخطة، ووضع الأهداف ....الخ.[25]
كنا أن القرارات الإدارية تعتبر من المهام الجوهرية للقائد الإداري..ومن هنا وصفت عملية اتخاذ القرارات بأنها قلب الإدارة ووصف القائد بأنه متخذ القرارات.
في الواقع أن عملية اتخاذ القرار لم تأت من لوائح بل كانتا استجابة ومطلب للتداخلات والتعقيدات الكبيرة بسبب التقدم العلمي والتكنولوجي وأتساع حجم المتطلبات والقوى البشرية العاملة وتأثيرات البيئة الداخلية والخارجية وأيضا عدد المشاركين بطريقة مباشرة أو غير مباشرة وازدياد عدد المنتفعين والمتضررين وانعكاسات هذه القرارات على المتغيرات المتشابكة الكثيرة.[26]
ولابد من الإشارة هنا أن الفاعلية في اتخاذ القرارات تعني قدرة القائد - حين الاختبار بين البدائل المتاحة- على اختيار البديل الذي يحقق أقصى عائد باستخدام نفس الموارد..أي أن الهدف من اختيار البديل الأفضل هو تعظيم الناتج من استخدام عملية محددة من الموارد.[27]
ولكن السؤال الذي يطرح نفسه هو (ما هي مقومات القرار الفعال؟ وما هي العوامل التي تؤثر في فاعليته؟ ولماذا يحُجم القادة عن اتخاذ القرارات؟ وما هي أسباب هذه الظاهرة؟)
أولا: مقومات القرار الفعال.
اتخاذ القرارات هي عملية الاختيار بين أساليب العمل البديلة وعلى ضوء هذا الفهم لعملية اتخاذ القرار الفعال يمكن أن نقول بأن هذه العملية تمر بأربع مراحل هي:
1. تحديد المشكلة الرئيسية: أن المشكلة هي المبرر المنطقي لاتخاذ قرار[28] . أي أنه بعد أن يتم تحديد وتشخيص المشكلة ودراسة الموقف الذي خلق المشكلة، والتحري عن السبب الرئيسي والبحث عن البدائل أي الحلول الممكنة للمشكلة والتي قد تكون متعددة وتقييم البدائل أي دراسة كل حل من الحلول دراسة وافية بناء على معلومات دقيقة وأخذ الاختيار بين البدائل. ومن هنا فإن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة القائد بين الاختيار بين البدائل المقامة للمشكلة موضوع القرار وهذا لا يحقق إلا إذا تم الاختيار بنتيجة دراسة علمية وتقدير سليم للوائح [29] ،لأن إغفال أي جانب قد يؤثر على موضوعية عملية اتخاذ القرار وفي النهاية يكون القرار النهائي ناقصاً فيه عيب ناتج عن إغفال جانب معين من المعلومات بطريقة مقصودة أو غير مقصودة .[30]
2. وجود بدائل حلول محتملة: أن اقتصار عملية القرار على بديل واحد من الحلول يعني أن صاحب القرار ملزم باتخاذه لأنه لا يملك التفضيل والتحييز وبالتالي فإن عملية اتخاذ القرار قد أصبحت في حكم المنتهية ودخلت في مدارها الروتيني[31] . وعليه فأن وجود بعضاً من الخيارات يعد شرطاً لاتخاذ القرار الفعال وفي الحقيقة فإنه ما لم يكن لك اختيار فليس هناك قرار لتتخذه، كذلك فإن نتيجة البدائل الجيدة ليست أمراً سهلاً فهي تتطلب قراراً من الإبداع والتفكير والمناقشة والاستخدام الفعال للجماعات. [32]
3. وجود متغيرات متجانسة ومتباينة: هذه المتغيرات كل واحد منها له تأثير باتجاه معنى في عملية صنع القرار. وهي عملية شاقة يقوم بها المخططون أو الإداريون حسب أهميتها، فالبديل الذي تنطبق عليه المعايير التي يحددها المخطط يكون هو بديل الحل الأول، وعادة ما يقوم المخطط في هذه العملية بتقدير النتائج الإيجابية والسلبية المتوقعة من كل بديل على حده وتعتمد تقدير النتائج على ثلاثة عوامل أهمها:
أ‌- خبرة متخذ القرار في هذا المجال.
ب‌- فحص كل بديل وتجربته للتأكد من نتائجه.
ت‌- الاعتماد على البحث العلمي والتنبؤات باستخدام الأساليب الكمية والإحصائية.
ولكي يتم التوصل إلى البديل المناسب لحل المشكلة يقوم المدير بوضع معيار ملائم أو عدة معايير أخرى مثل المقارنة، القياس، الكلفة، درجة المخاطرة، الاستغلال الأمثل للموارد. ولابد من الإشارة هنا إلى عملية صنع القرار سواء تمت من قبل شخص واحد أو عدة أشخاص تكون مرتبطة بمدى تجانس أو تباين هذه المتغيرات ولا بد من التمييز هنا بين هذه المتغيرات والتي تعتبر بمثابة مدخلات وبين البدائل والحلول والتي تعتبر مخرجات وعلى ضوئها يتم صنع القرار المناسب.
4. وجود أهداف وغايات: لكل قرار هدف ولا يوجد قرار ليس له هدف وإلا فهو ليس قراراً، أن الأهداف والغايات هي معيار صحة القرار ومعيار للوجهات والمقاصة. لأن وجود مشكلة تعيق الوصول إلى الأهداف تستدعي بالضرورة إجراء تصويت وحل للمشكلة من خلال قرار مدروس يأخذ بالدرجة الأولى الهدف كمقياس لصحة القرارات ودقتها، القرارات التي تتعارض مع أهداف التنظيم تعتبر قرارات فاشلة أو خاطئة. [33]
نلخص مما تقدم إلى أن القرار الفعال يعتمد بالدرجة الأولى على قدرة القائد على تحديد المشكلة وأن هذه القدرة ترتبط بدورها بمدى مهمة للمشكلة ومدى تقديره لوجهات النظر المختلفة التي تطرح بدائل متعددة مما يساعده على التوصل للبديل الأمثل الذي يحقق الهدف المطلوب.
ثانيا: العوامل المؤثرة في فاعلية القرار.
هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في سلوك القائد أثناء اختياره بين البدائل المتاحة لاتخاذ القرار، وتؤثر بالتالي في فاعلية القرار.
ونحمل فيما يلي أهم العقبات التي تؤثر في فاعلية القرار وهي:
1- النصوص التشريعية:
وهذه القيود تكون مفروضة على القائد بحكم منصبه الرسمي ولذلك فهي تشكل عقبات رسمية..وتتضح هذه القيود بصورة أكثر في مجال اتخاذ القرارات في الإدارة العامة، حيث يغير القرار الإداري جزءاً من السياسة العامة للدولة ويكون القائد مقصراً حتى يضمن فاعلية القرار، أن يأخذ في اعتباره عدة عوامل أهمها: أراء رؤسائه، مشورة مرؤوسيه، الالتزام بالقوانين، الميزانية، الاعتمادات المخصصة له، أثر القرار على الخطة المرسومة، مدى وقع القرار على السلطات العليا التي يجب أن توافق عليه اللجان البرلمانية التي ستقره، والرأي العام الذي يمكن أن يقبله أو يهاجمه والاسترشاد بما سبق له اتخاذه من قرارات. [34]
2- العوامل الإنسانية:
وهي تؤثر سلوك القائد وتوجهه نحو اختيار البديل الأفضل وهي إما أن تكون تابعة من شخص القائد أو من سلوك مساعديه أو مرؤوسيه:
أ‌. القائد متخذ القرار: فهو سواء كان فرداً أو جماعة عامل هام يؤثر في فاعليه القرار.
ب‌. المساعدون والمستشارون المتخصصون الذي يستعين بهم القائد: فأسلوب تفكيرهم بل وطريقة عرضهم للموضوعات تؤثر أيضاً في فاعلية القرار، فالقائد الذي يحسن اختيار معاونيه يمكن أن يتحكم في نوعية القرارات التي يصدرها.
ج. المرؤوسون وغيرهم ممن يهمهم القرار: فالمرؤوسون كما يقول "سايمون" لا يمكن النظر إليهم كأدوات ميكانيكية بل كأفراد لكل منهم رغبات ودوافع.
وتبدو الصعوبة أمام القائد في تذليل هذه العقبة إذا أدركنا أنه يتعامل مع أنماط مختلفة من الناس، رؤسائه أو زملائه أو مرؤوسيه أو أصحاب مصلحة من اتخاذ القرار وهؤلاء جميعا غالبا ما يكونون مفروضين عليه ولابد له في اختيارهم، وتكون مشكلته هي كيفية التعامل معهم والتوفيق بين مصالحهم.
والعوامل الإنسانية المؤثرة في فاعلية القرار توضح كيف أن عملية الاختيار بين البدائل ليست عملية منطقية أو حسابية خالصة تقوم علي حساب الجوانب الإيجابية والسلبية للبدائل المختلفة بل هي عملية إنسانية أيضاً لها جوانبها المنطقية وغير المنطقية وبدون إدراك القائد لهذه الجوانب جميعها وتقديره لا يعادها ولا يمكن أن يضمن فاعلية القرار.[35]
3- الضغوط:
القائد يتعرض لكثير من الضغوط سواء من خارج المنطقة أو من داخله تؤثر في توجيه القرار أو تحد من فاعليته..وأهم هذه الضغوط:
أ‌. الضغوط الخارجية: تتمثل في ضغوط الرؤساء أو السلطات العليا..فالقائد الذي لا يعرف حدود سلطاته أو الذي لا يخول السلطة الكافية رؤسائه لانجاز واجباته ويخشى لومهم، غالباً ما يحجم عن اتخاذ القرارات القاطعة.
يضاف إلى ما سبق ضغوط من مختلف فئات الشعب التي تتعامل مع القائد مستثمرون، دائنون، مستهلكون، موردون، أجهزة الرقابة المركزية والأجهزة السياسية. [36]
ب‌. الضغوط الداخلية: ضغوط التجمعات غير الرسمية ومراكز القوى التي تخلقها..كذلك ضيق الوقت الذي القائد واضطراره أي اتخاذ القرار تحت ضغط ظروف معينة لا تكون الفرض كافية للحصول على المعلومات الوافية عن البدائل ودراستها.
ثالثا: الأحجام عن اتخاذ القرارات.
لكي نعرف متى يكون هناك أحجام من القائد عن اتخاذ قرار يجب أن نعرف هذه الحالات الثلاث وهي:
1. أقدام القائد على اتخاذ قرار ورغبته في ذلك وهذا هو الجانب الإيجابي لعملية اتخاذ القرارات.
2. أقدام القائد على اتخاذ قرار ورغبته في ذلك لظروف معينة قد ترجع إلى عدم وضوح اللوائح أو النصوص أو المعلومات يتوصل القائد إلى عدم اتخاذ قرار في المشكلة.
3. أحجام القائد عن اتخاذ القرار: إذ كثيراً ما يحدث أن تتوافر لدى القائد المعلومات اللازمة لتقييم البدائل ولكن يتردد في الاختيار أي يحُجم عن اتخاذ القرار.
وسنعرض أهم الأسباب التي تؤدي إلى إحجام القادة عن اتخاذ القرارات، ووسائل هذا الإحجام:

أ‌) أسباب الإحجام:
يرجع إحجام القائد في اتخاذ القرار إلى عدة أسباب أهمها:
1. ضعف كفاءة القائد.
2. خوف القائد من اتخاذ القرار.
3. حداثة القائد في العمل وعدم وضوح النصوص والاختصاصات والسلطات.
من خلال ما تقدم من الأسباب أعلاه نرى أن وضع القائد مسؤولية اتخاذ القرار عنه يعني عدم قدرته على اتخاذ القرار، وضع ذلك كان عملية دفع القائد مسئولية اتخاذ القرار إلى غيره يمكن أن يحقق نتائج إيجابية إذا عرف القائد متى وكيف يستخدمها. [37]
ب‌) وسائل الإحجام:
هناك بعض الوسائل التي يستعين بها القادة في الإحجام عن اتخاذ القرارات:
1. إن يمنع القائد الموضوعات والمشاكل من الوصول إليه: حيث يلجأ إلى تعويد موظفيه على الإمعان في التفصيلات، وتحذيرهم باستمرار من الوقوع في الأخطاء، حتى يطبع في أذهانهم أن الإغراق في التفصيلات هي الوسيلة المثلى التي تحميهم من لوقوع في الخطأ.
2. أن يتجنب القائد ـ المشكلة ـ موضوع القرار ـ بمحاولة التخلص منها نهائياً بعده وسائل:
أ‌. أن يعمل على تجنيد موظفيه لجميع الإحصائيات والمعلومات والآراء المختلفة بحجة أن ذلك فردي لتحديد المشكلة.
ب‌. أن يعمل على خلق مشكلات جانبية تسمح له بالتخلص من المشكلة الأصلية.
جـ.إحالة المشكلة إلى لجنة يراعى القائد في تشكيلها ضمان عدم وصول أعضائها إلى توصية بشأنها، وقد أثبت التطبيق العملي أن هذه الوسيلة من أكثر الوسائل التي يستخدمها القادة للأحجام عن اتخاذ القرارات.[38]




المطلب الثاني: الفاعلية في الاتصالات
تحضى عمليات الاتصال بأهمية كبيرة خاصة في عالم الأقمار الصناعية والفضائيات والانترنت، الذي يهمنا هنا الاتصالات داخل المنظمة الذي يحضى باهتمام من قبل علماء الإدارة.
مفهوم الاتصالات: هنالك مفاهيم عدة تتناول عملية الاتصال إلا أنها تجمع بأن النشاط الإنساني يأخذ شكل الاتصالات وبناء على ذلك فأن الاتصال يأخذ شكل نقل معلومات من طرق (مرسل) لأمر (مرسل إليه).[39]
وتبرز أهمية الاتصالات الإدارية في كونها إدارة فعالة للتأثير في السلوك الوظيفي للمرؤوسين وتوجيه جهودهم في الأداء. فالاتصال الفعال بين القائد ومرؤوسيه يرفع الروح المعنوية لدى المرؤوسين وينمي لديهم روح الفريق ويقوي شعورهم بالانتماء إلى التنظيم والاندماج فيه.
ونظراً لأهمية الاتصالات بالنسبة للقائد فقد أصبح الاهتمام بتهيئة وسائل الاتصال الفعالة من أهم ما يعنى به علماء الإدارة.
وسوف نستعرض هنا مقومات الاتصال الفعال، وما هي العوائق التي تؤثر في فاعليته.

أولا: مقومات الاتصال الفعال:
من أهم مقومات الاتصال الفعال ما يلي:

1- الإصغاء: هو إصغاء القائد لوظيفته لأن ذلك يتيح الفرصة له لاكتساب حقيقة ما يريد الموظف قوله، كما يعطي للموظف الفرصة للتعبير الكامل عن نفسه. القائد الفعال هو الذي يعرف كيف يصغي إلى موظفيه ويعرف كيف يخلق الجو الملائم في علاقاته بهم من خلال اهتمامه بمقترحاتهم ومشاكلهم ووجهات نظهرهم وهذا كله يتأتى من خلال إصغائه إليهم.
2- الشرح: يتطلب الاتصال الفعال من القائد أن يوضح أفكاره حتى تكون مؤثرة في موظفيه بلغة تسهل عليهم فهمها، وبقدر ما يكون شرح القائد وافيا وواضحا بقدر ما تكون اتصالاته فعالة.
3- السؤال والمناقشة: فالقائد الفعال هو الذي يحدد - قبل الاتصال - الهدف منه بأن يسأل نفسه عن الهدف الذي يريد تحقيقه من اتصاله، وعن رد الفعل الذي سيتكون لدى الموظف من جراء هذه الاتصال. وعلى القائد لضمان فاعلية الاتصال أن يعطي الفرصة لموظفيه في أن يسألوا وأن يستقروا ويشجعهم على المبادأة، وذلك بأن ينزع الخوف من نفوسهم من النقد.
4- التقييم: فتقييم القائد لاتصالاته يفيد كأسلوب رقابة وأسلوب تحفيز إذ يساعد على الأداء والعمل على تحسينه، والقائد الفعال هو الذي يقف دائماً على رد فعل رسالته في جانب مستقبلها.
5- الاستجابة: وهي تعني ملاحظة القائد لمتطلبات الموقف في عمليات قراراته ورسائله الرسمية وغيرها من أوجه سلوكه، فالاتصال الفعال يعتمد على مدى استجابة القائد لمتطلبات الموقف في اتصالاته.
هذه هي أهم مقومات الاتصال التي يمكن للقائد إذا أحسن استخدامها أن يحقق النتائج المطلوبة من اتصاله [40].
ثانيا: معوقات الاتصال الفعال:
يمكن تلخيص معوقات الاتصال إلى مجموعتين:
1. العوائق التنظيمية: تعود إلى أسباب نابعة من طبيعة التنظيم أهمها عبر حجم التنظيم وانتشار أقسام في أماكن متعددة وتعدد مستوياته الإدارية يضاف إلى ذلك عدم سلامة العلاقة بين القائد ومساعديه ومن مظاهرها إحاطة القائد نفسه لمجموعة كبيرة من المساعدين والسكرتيرين والمستشارين الذين يعملون على عزله كما أن الإفراط في التركيز على التنظيم الرسمي قد يموت الاتصال الرسمي. [41]
2. العوائق النفسية: وترجع هذه العوائق إلى عدة أسباب أهمها:
أ‌) عدم اهتمام القائد بمشاعر الموظف نحو الموضوع الذي يعرضه مما يترتب عليه أن يصبح الموظف أقل تقبلاً للمعلومات والنصائح التي يقدمها إليه القائد.
ب‌) وجود فروق في المكانة الاجتماعية بين القائد وموظفيه فقد تكون عدم رغبة القائد في الاتصال نابعة من خشية أن هذا يمس مركزه وربما يفقده هيبته كقائد.
ج) ميل الكثير من القادة للاستجابة للأخبار السارة عن الأداء دون الأخبار غير السارة مما يساعد على سرعة نقل الأخبار السارة دون السيئة.
د) وجود بعض الاتجاهات السلبية لدى القائد الإداري من أهمها اتسام القائد الإداري بالانطوائية مما يترتب عليه خلق عقبة تحد من فعالية الاتصال وخاصة من أسفل إلى أعلى ويرجع مثل هذا الاتجاه في القائد إلى التكوين الشخصي للقائد وخبرته السابقة وإلى عدم قدرته على مواجهة الآخرين أو نقص مهارات الاتصال لديه. [42]
نخلص هنا إلى أن فاعلية الاتصال تقاس بمدى النتائج التي يحققها. كما أن هدف الاتصال هو إحداث التفاعل بين أجزاء المنظمة وأعضائها وتنسيق العمل بينهم بما يخدم المنظمة وأهدافهم وبشكل يجعل الرؤساء قريبين من مرؤوسيهم حيث يصبحون أكثر قدرة على حل مشاكلهم وتقوية روح التعاون بينهم، لذلك يعد الاتصال إدارة فعالة يحتاج إليها القائد الإداري في عملية الإشراف والتوجيه.
المطلب الثالث: إدارة الوقت
تعتمد فاعلية القائد على مدى قدرته على تحليل وقته ومعرفته أين وكيف يقضيه؟ ومع من؟ وفي أي موضوع؟
ونظراً لأهمية الوقت بالنسبة للقائد فقد أجريت عدة دراسات تركزت على معرفة كيف يقضي الإداريون وقتهم، وعلى ضوء هذه الدراسات يمكن استخلاص ثلاث حقائق أساسية يمكن أن تكون أساساً لتحقيق فاعلية إدارة الوقت بالنسبة للقادة الإداريين وهي:
أولاً: أن هناك تفاوتاً في أهمية الوقت بين القادة..وأن استخدام القائد لوقته تتحكم فيه عدة عوامل كثيرة أهمها: حجم المنظمة، وطبيعة عملها، أسلوب القائد في التعامل مع موظفيه حيث أن اختلاف شخصيات القادة وأنماط سلوكهم يؤدي إلى اختلاف استخداماتهم للوقت.
ثانياً: أن وقت القادة في العمل محدد بساعات معينة وأنهم مهما حاولوا تنظيم وقتهم واستغلاله فإن هناك عوامل أخرى وأشخاص آخرين يتحكمون بهذا الوقت مما يجعل وقتهم ليس ملكاً خالصاً لهم، فالواقع يوضح كيف أن القائد يحاول أن يستغل كل وقته في العمل إلا أن المواضيع والمشاكل الطارئة قد تضغط وتغير من مواعيده وارتباطاته في العمل.
ثالثاً: إن فاعليه القائد بإدارة وقته تقتضي استخدام كل أو معظم وقته للعمل وحده بحيث يكون تفانيه في العمل على حساب الوقت اللازم له شخصياً ولأولاده وعائلته وعلاقته الاجتماعية فقد أثبتت التجارب أن إفراط القائد باستخدام وقته للعمل يكلفه الكثير من الجهد والضغط والإرهاق، إذ يجب على القائد أن يسجل وقته ويحدد توزيعه لمعرفة أي الأعمال تستحق الاهتمام وأي الأعمال لا تستحق وحتى لا يكون الإفراط في استخدامه للوقت في العمل وحده على حساب صحته. [43]
المطلب الرابع: الإدارة بالأهداف.
الإدارة بالأهداف أحد محاور ودعائم الفكر الإداري الحديث وقد أعتبرها بعض العلماء بأنها وسيلة وأداه لزيادة الإنتاج وآخرون اعتبروها أحد أساليب التحفيز والدافعية أو أنها منهجية علمية للخطوات والمراحل المتدرجة لتحقيق أهداف مرحلية تكتيكية وصولاً إلى الهدف الإستراتيجي النهائي بحيث يكون هناك رابط وتوافق وتنسيق زمني وإجرائي بين البدايات والنهايات. [44]
ولكي تتمكن من التعرف على هذه الإدارة بشكل موسع لابد من التعرف على ثلاثة جوانب رئيسية هي:
أولا: مفهوم الإدارة بالأهداف.
أول من أبرز مفهوم الإدارة بالأهداف هو بيتر دركر عام 1945م في كتابه (الإدارة في التطبيق) حيث وصف هذا المفهوم بقوله "إنما تحتاج إليه التنظيمات الإدارية (مبدأ إدارة) ينمي الإحساس بالمسئولية لدى الأفراد العاملين فيها ويوفر لهم في نفس الوقت التوجيه النامي وينشئ روح الفريق ويجعل أهدافهم الشخصية منسجمة مع الأهداف العامة للتنظيم".[45]
الإدارة بالأهداف تتطلب جهد رئيسي وشامل وأدوات خاصة من وجهة نظر دركر.
أما (ماكجريجور) فقد تعرض لمفهوم الإدارة بالأهداف من خلال مناقشته لبرامج تقييم الأداء التي رأى أن من أهم أسباب فشلها المعارضة التي صادفتها من جانب القادة والمرؤوسين وتوصل إلى أن حل هذه المشكلة أنما يأتي عن طريق مدخل الإدارة بالأهداف التي يعتمد على التقييم الذاتي ويركز على المنجزات أكثر من تركيزه على شخصية المرؤوس ومهتم بالتصرفات المستقبلية أكثر من اهتمامه بسلوك المرؤوس من الماضي.[46]
ولقد تم مناقشة هذا الفكر من قبل كثير من العلماء مثل جون همبل الذي يعتبر أن الإدارة بالأهداف نظام ديناميكي يهدف إلى تحقيق النمو والربح بالربط بين حاجة المنظمة وحاجة القائد.
والإدارة بالأهداف كما يقول (جورج مرسي) منهج مهني للإدارة ـ بعد دراسة دقيقة ـ ما هو المطلوب عمله وكيف يتم التنفيذ ووضع البرامج التنفيذية وتحديد التكاليف اللازمة والذي يعتبر أداء مقبول تم أثناء التنفيذ منابع العزم الذي تحقق باتخاذ الإجراءات الصحيحة.
يتضح من العرض السابق لوجهات النظر حول مفهوم الإدارة بالأهداف أن هذا المدخل يقوم أساساً على جناح القيادة الإدارية يوضح الأهداف المطلوب تحقيقها مشاركة بينهما وبين المرؤوسين بحيث تترابط هذه الأهداف بعضها ببعض وتكون أساساً لأي تحسين أو تطوير بالهيكل التنظيمي والسلطات والعلاقات ونظم المكافآت والترقيات وبرامج التدريب والتطوير الذاتي والرقابة الذاتية وتقييم الأداء.
ويخلص (دركر) إلى القول بأن هذا الأسلوب يساعد على الكشف عن سوء الفهم الذي قد يحدث بين القائد ومرؤوسيه وعلاوةً على أنه يبرز الأولويات المطلوب الالتزام بها والسلوك المطلوب تفسيره.[47]

ثانيا: مقومات نجاح الإدارة بالأهداف:
إن جوهر عملية الإدارة بالأهداف وضع الأهداف المطلوب تحقيقها وما يتطلبه ذلك من معرفة أنواع تلك الأهداف. والواقع أن فلسفة الإدارة بالأهداف قد تم تداولها ومناقشة أفكارها الأولية ومحاولة إثرائها بكثير من الآراء والاتجاهات الإدارية المدعومة من قبل الكثيرين من العلماء مما جعل هذا الفكر الإداري الحديث بمنهجيته العلمية في اتخاذ وصنع القرار يعتمد هذا المفهوم كأسلوب أداري حديث. [48]
نجاح عملية الإدارة بالأهداف يعتمد على:
1- يعتمد على قدرة القائد ومهاراته في وضع الأهداف وتحليل الإمكانيات الموجودة للتأكد من إمكانية تحقيق الأهداف المرسومة.
2- يعتمد نجاح الإدارة بالأهداف على اشتراك القائد والمرؤوسين معا في وضع أهداف المناصب الإدارية والاشتراك الحقيقي للمرؤوسين في وضع الأهداف يتطلب من القائد أن يصغي بفهم واستيعاب لمشكلاتهم والعقبات التي تواجههم في العمل والتحسينات المطلوبة.

3- يعتمد نجاح الإدارة بالأهداف على قدرة القائد على التمييز بين الأهداف الهامة والأهداف الأقل أهميه للمنصب الإداري . فالأهداف ألعامه هي التي يرتبط بقاء التنظيم بتحقيقها أم الأهداف الأقل أهميه فهي أهداف يكون من المرغوب تحقيقها ا أنها لا تساوي في أهميتها بالأهداف الأولى فيمكن تأجيلها أو الاستغناء عنها.[49]

4- وجود تكامل وتوافق بين نظام الإدارة بالأهداف وبين النظم الإدارية الأخرى .

فضرورة التكامل بين نظام الإدارة بالأهداف وعملية الموازنة بالإضافة إلى تقييم الأداء وضرورة تكامله مع الإدارة بالأهداف حيث يعتبر احد الأساليب البديلة لتقييم الأداء .

يستخدم نظام الإدارة بالأهداف لتدعيم ومساندة مجهودات التنمية التي تبذل في مواقع العمل أو خارج العمل. أن نظام الإدارة بالأهداف يفيد في تزويد القيادة بالمعلومات الخاصة بالتغيير في متطلبات العمل مما يقتضي إعادة التقييم والنظر في مستوى الأجور بالنسبة للمستويات الوظيفية المختلفة. [50]
هذه هي أهم مقومات نجاح نظام الإدارة بالأهداف إلا أن التطبيق العملي هو الذي يكشف عن مدى نجاح القائد في أن يدير بالأهداف.


ثالثا: تقييم نظام الإدارة بالأهداف
1- الجوانب الايجابية:
أ‌- تركيزه على أهمية الأهداف وضرورة وضوحها.
ب‌- أن هذا النظام يحقق فوائد في مجالات تحسين أداء وتمكن القادة من التخطيط بشكل أفضل وتحسين الرقابة الذاتية وتحسين العلاقات بين القادة والمرؤوسين .
ج- إن نظام الإدارة بالأهداف يعتبر فلسفه جديدة ومتطورة للإدارة وذلك من خلال كونه مدخلا جديدا في الإدارة يجمع بين أسلوب المدرسة الكلاسيكية واتجاهاتها وبين المدرسة السلوكية واتجاهاتها.

2- الجوانب السلبية :
أ‌- أهم المشكلات التي واجهت القيادة الإدارية هي تعلم كيفية تطبيق هذا النظام في عملهم وذلك لصعوبة تحديد الأهداف لكل منصب إداري وتحديد مقاييس لقياس النتائج المطلوب تحقيقها.
ب‌- تنظر بعض القيادات إلى نمط العلاقات الذي بوجده هذا النظام بين القائد ومرؤوسيه والذي يؤكد على اشتراك المرؤوسين في وضع الأهداف.
ج- أن تطبيقه يتطلب مرونة تنظيميه ومعارضه قليله للتغيير.

هذه أهم الجوانب الايجابية والسلبية لنظام الإدارة بالأهداف ومنها يتضح انه بالرغم من أوجه النقد التي تعرض لها هذا النظام إلا أن التطبيق اثبت سلامه الأسس التي يقوم عليها.

ومما يؤكد نجاح هذا النظام إن الآلاف الشركات والمؤسسات في أوربا وأمريكا قامت بتجزئته وتطبيقه ثم بدأت مؤخرا الحكومات في بعض الدول المتقدمة والنامية إدخال هذا النظام على الإدارة في القطاع العام للمساهمة في حل مشاكلها الإدارية على المستويات القومية والمحلية. [51]



المطلب الخامس : أدارة التغيير
التغيير هو أحد سمات الكائن الحي سواء كان فردا أو تنظيما شأنه في ذلك شأن الكائنات الحية الأخرى. أما طبيعة هذا التغيير فتتباين بين الايجابية والسلبية وقد تكون مزيجا من هذا وذاك تبعا للمعايير المعتمدة في هذا المجال.[52]
أصبحت القيادة في الإدارة الحديثة وخاصة في المستويات العليا مرتبطة أكثر فأكثر بالتغيير, وذلك بعد التطورات التكنولوجية ما أدت إليه من زيادة الأعباء على القائد الإداري. أن إستراتيجية (إدارة التغيير) تتطلب رصد تقلبات التغيير في بيئة العمل الخارجية وضرورة تقديم استجابات توافقيه أو دفاعيه حسب تأثير التغيير وانسجامه أو تنافره مع أهداف المنظمة وبرامجها.[53]
ولابد من التفريق بين (التغيير) كظاهرة وبين(إدارة التغيير) كمنهج عملي تطبيقي له أسس وقواعد وأصول وان الفرق بينهما كما هو الحال بين الفعل ورد الفعل ومن ثم الانتقال قي المراحل المتقدمة إلى رسم مسارات هذا التغيير وكيفياته واتجاهاته ونمطيته وحجمه ونوعه.
وقد أثبتت التجارب أن فاعلية القائد في وضع إستراتيجية التغيير وتنفيذها تعتمد على قدرته على تحليل ردود الفعل لدى موظفيه ومعرفة كيفية معالجتها , كما تعتمد على مرونته التي تمكنه من التكيف مع المواقف التي يجد صعوبة في تغييرها واستخدام النمط القيادي الذي يتلاءم مع متطلبات التغيير.

وسنحاول شرح المحورين التاليين:
أولا: ردود الفعل ومعالجتها
القائد الفعال هو الذي يعرف متى وكيف ينفذ برنامج التغيير , ومن أهم الدراسات الحديثة التي تمت لتحديد ردود الفعل للتغيير لدى الموظفين تلك التي أجراها (ريدن) والقائمة على تحليل ردود الفعل من خلال طرح أسئلة يمكن للقائد على ضوء الإجابة عنها أن يوازن بين قبول الموظفين ومعارضتهم للتغيير ويقيم على ضوئها النتيجة الفعلية للطريقة المستخدمة للتغيير.

ومن أهم الأساليب التي يمكن للقائد إتباعها للتغلب على المعارضة للتغيير ما يلي:
1- إعطاء القائد لموظفيه معلومات وافيه عن طبيعة التغيير الذي ينوي إدخاله والحاجة إليه ,ومدى التأثير الذي سيحدثه قي وضعهم داخل التنظيم ونطاق التغيير ومداه ومضمون التغيير والأسباب التي دعت إليه .
2- خلق الجو الملائم لقبول التغيير وذلك بأن بشرح لموظفيه أن التغيير تقضيه سنه التطور وانه أمر مرغوب فيه للإبقاء على التنظيم مرنا وقابلا للتكيف مع الظروف.
3- إشراك القائد لموظفيه في تحديد أهداف التغيير ذلك أن معارضة الموظفين للتغيير تقل عندما يشاركون قائدهم في وضع وتحديد الهدف من التغيير.
4- هناك بعض الوسائل التي يمكن أن تحقق آثار التغيير على الموظفين ويمكن استخدامها أثناء تنفيذ عملية التغيير أو بعدها.[54]


ثانيا: التكييف مع متطلبات التغيير

تتطلب إدارة التغيير من القائد أن يكيف نفسه مع المواقف التي لايمكنه تغيرها, ويقسم بعض الدارسين القادة بحسب قدرتهم على التكيف مع متطلبات التغيير إلى قسمين:

1- القائد ذو المرونة العالية:
هو الذي يتمتع بالقدرة على مواجهة المواقف الغامضة وتحملها وبعقلية نجعله مستعدا لسماع وجهات النظر الجديدة والاقتناع بها . ومن المناصب التي تتطلب قادة على درجه عاليه من المرونة (المناصب القيادية العليا) لان المشاكل التي تعرض على شاغلها غالبا ما تكون مختلفة في طبيعتها من يوم لآخر, كما إن الأعمال التي يقومون بها ليس إجراءات محدده سلفا.
غير أن توفر درجه عاليه من المرونة لدى القائد لا يعني بالضرورة أصبح قادرا على مواجهة متطلبات التغيير.[55]

2- القائد ذو المرونة المنخفضة:
يتصف بصفات تختلف عن صفات القائد ذو المرونة العالية أهمها :
عدم القدرة على تحمل المواقف الغامضة , مغلق الذهن . ويؤمن بمعتقدات ثابتة في كل شيْ.[56]

فالقائد يجب أن يكون مرنا ومنطقيا وذو عقل منضج وتكون قراراته تحوز على التزام الأغلبية في التنفيذ عن قناعه ورضا وهذا مما يجعل عملية التغيير مقبولة ومهيأة له من قبل المرؤوسين بجهودهم ومعنوياتهم وحالتهم النفسية والمعنوية . والواقع أن لكل فعل رد فعل فقد يكون التغيير ايجابي وقد يكون سلبي وقد يكون بطيئا أو سريعا شاملا أو جزئيا طويل الأمد أو قصير الأمد , مخطط له أو غير مخطط , متواصل أو منقطع, مباشر أو غير مباشر ولكل واحده من هذه مميزات وخصائص وطريقه مناسبة للتعامل معه , وقد يكون هناك تغيير يحمل أكثر من صفه كأن يكون مفاجئا وغير مخطط له ...الخ.
أن استعداد القيادات الإدارية لقبول التغيير يتأثر بعاملين هامين هما: طبيعة المنظمات الإدارية من حيث كونها منظمه حكوميه أو من منظمات الأعمال . واختلاف المستوى الإداري للقيادة حيث أن استعداد القيادات في الإدارة العليا لقبول التغيير اكبر من استعداد القيادات في الإدارة الوسطى.

نخلص مما تقدم إلى أن إدارة التغيير ترتكز على عنصرين أساسيين:

الأول : إدراك القائد لردود الفعل للتغيير لدى موظفيه حتى يمكنه تدعيم القوى المؤيدة للتغيير والتخفيف من القوى المعارضة للتقليل من معارضته .
الثاني : مرونة القائد الذي تمكنه من التكيف مع متطلبات التغيير.[57]

بناء على ما تقدم فالتغيير الذي يضمن مستويات أعلى تحقيق الهدف بأبعاده الكمية والنوعية والزمنية المطلوبة وبمستويات أدنى من التكاليف البشرية (طاقات بشرية) ومادية يمكن أن يصطلح عليه بأنه تغيير ايجابي وهذا بالطبع أعلى درجات، أما دون ذلك من تغييرات فيصطلح تسميتها التغييرات السلبية حيث قد ينتج من جرائها اختزال بعض جوانب الهدف النوعية والكمية المطلوبة مثلا أو الإطالة ببعده الزمني المحدد أو زيادة تكاليف الإنتاج البشرية والمادية.[58]


الخاتمة

يتبن لنا من خلال ما جاء في هذه الدراسة أن للقيادة الإدارية دورا هاما في الإدارة يبرز من خلال مسؤوليتها في تحقيق التكامل بين الجوانب الاجتماعية والتنظيمية والإنسانية للعملية الإدارية وتوفير الفاعلية للإدارة لتمكنها من تحقيق أهدافها .
والقيادة الإدارية بمفهومها الحديث ليست وليدة فكر معين او بيئة دون أخرى ولكن تطورها جاء عبر مراحل متعددة من الفكر الإداري . ونظرا للتطورات التكنولوجية الحديثة في مجال الإدارة وما آلت إليه من زيادة الأعباء على القائد الإداري مما اوجد خصائص جديدة للقيادة قادرة على مواجهة متطلبات الإدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية الإدارية ومن أهم هذه الخصائص :
1- قدرة القائد على اتخاذ قرارات فعاله : من خلال التشخيص الواعي للمشكلة والتقدير السليم للواقع واخذ رأى المرؤوسين والموازنة بين المخاطر التي قد يسببها اتخاذ القرار.
2- قدرة القائد على الاتصال الفعال: من خلال حسن إصغائه لموظفيه وإتاحة الفرصة لهم للتعبير عن أنفسهم .
3- قدرة القائد على إدارة الوقت: من خلال تسجيل وقته وتحديد توزيعه ووضع الأسس الأولوية الأعمال .
4- قدرة القائد على الإدارة بالأهداف: من خلال تفهمه للنظام وأسلوب عمله .
5- وضع إستراتيجية للتغيير وتنفيذها واعتماده على ردود الفعل لدى موظفيه ومعرفة كيفية معالجتها ومرونته التي تمكنه من التكيف مع المواقف التي يجد صعوبة في تغييرها واستخدام النمط القيادي الذي يتلاءم مع متطلبات التغيير .

وختاما ..أن متطلبات القيادة الناجحة ترتبط بالموقف الإداري الذي يوجد فيه القائد وان النمط القيادي الملائم يعتمد بالدرجة الأولى على قدرة القائد على تحليل عناصر ومتطلبات الموقف .














المراجــع:
1. د.نواف كنعان: القيادة الإدارية، عمان، دار الثقافة للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى 2002.
2. ظاهر محمود كلالدة: الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية، عمان، دار زهران، 1997.
3. د.علي عباس: أساسيات علم الإدارة، عمان، دار المسيرة للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2004.
4. د. عبد العزيز صالح بن حبتور: أصول ومبادئ الإدارة العامة (دراسة مقارنة)، اليمن، دار جامعة عدن للطباعة والنشر، الطبعة الأولى، 2000.
5. جاري ديسلر: تعريب د. عبد القادر محمد عبد القادر: أساسيات الإدارة، المبادئ والتطبيقات الحديثة، المملكة العربية السعودية، دار المريخ للنشر، 1992.
6. د.حنا نصر الله، الإدارة العامة (المفاهيم والتطبيقات)، عمان، دار زهران للنشر والتوزيع، 2002.
7. كلود .جورج. الابن- ترجمة أحمد حمودة/ تاريخ الفكر الإداري/ مكتبة الوعي العربي/ 1973
8. د. عاصم الأعرجي/ نظريات التطوير والتنمية الإدارية/ مطابع وزارة التعليم العالي والبحث العلمي/ جامعة بغداد- 1987-1988م
9. د. حامد عبد السلام زهران/ علم النفس الاجتماعي/ عالم الكتب – القاهرة/ 1977م / الطبعة الرابعة.
10. د.محمد يحيى المراني- د. سنان غالب البرهمي – د. جمال علي القيسي/ قيادة الإدارة/ مؤسسة الثورة للصحافة والنشر/ اليمن – صنعاء 1998-1999م
11. د. محمد عثمان إسماعيل حميد – د. حمدي مصطفى المعاز/ الإدارة العامة بين النظرية والتطبيق/ دار النهضة العربية – القاهرة/ 1988م.
1- ظاهر محمود كلالده / الاتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية / عمان / دار زهران / 1997م / ص 17
2- كلود .جورج. الابن- ترجمة أحمد حمودة/ تاريخ الفكر الأداري/ مكتبة الوعي العربي/1973/ ص86
3- د. علي عباس / أساسيات علم الإدارة / عمان/ دار المسيرة للنشر والتوزيع / الطبعة الأولى / 2004م / ص 17
4- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 17و18
5- د.محمد يحيى المراني- د. سنان غالب البرهمي – د. جمال علي القيسي/ قيادة الأدارة/ مؤسسة الثورة للصحافة والنشر/ اليمن – صنعاء 1998-1999م/ ص141
6- د. عبد العزيز صالح بن حبتور أصول ومبادئ الأداة العامة/ عدن/ دار جامعة عدن للنشر والتوزيع/ 2000م/ ص117
7- د. نواف كنعان/ القيادة الإدارية/ عمان/ دار الثقافة للنشر/ الطبعة الأولى/ الإصدار السادس/ 2002م / ص97 و 98
1- د.محمد عثمان إسماعيل حميد – د. حمدي مصطفى المعاز/ الإدارة العامة بين النظرية والتطبيق/ دار النهضة العربية – القاهرة/ 1988م/ ص268
2- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 31
3- د. عبد العزيز صالح بن حبتور / مصدر سبق ذكره / ص117
1- د.محمد عثمان إسماعيل حميد – د. حمدي مصطفى المعاز/ مصدر سبق ذكره / ص269
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص97 و 98
3- د. عبد العزيز صالح بن حبتور/ مصدر سبق ذكره / ص117و118
1- د. حامد عبد السلام زهران/ علم النفس الاجتماعي/ عالم الكتب – القاهرة/ 1977م / الطبعة الرابعة/ ص269-270
2- د. حامد عبد السلام زهران/ مصدر سبق ذكره / ص288
3- جري ويسلر/ تعريب د.عبد القادر محمد/ أساسيات الإدارة (المبادئ والتطبيقات الحديثة)/ المملكة العربية السعودية/ دار المريخ/ 1992م/ ص534
4- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 90- 95
1- د.حامد عبد السلام زهران/ مصدر سبق ذكره / ص288
2- د.حامد عبد السلام زهران/ مصدر سبق ذكره / ص288
3- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 96
4- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / / ص 107-110
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 385-386
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 388
1- د. محمد يحيى المراني/ مصدر سبق ذكره / ص88
2- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / 1992م/ ص165
3- ظاهر محمود كلالده/ مصدر سبق ذكره / ص 31
4- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 387-388
1- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / ص165
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 387-388
3- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 255
4- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 168
5- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / ص168
1- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / ص256
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 393-394
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 395
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / / ص 396
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص399-400
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 402
1- د. محمد يحيى المراني وآخرون/ مصدر سبق ذكره / ص172
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 403-406
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 48
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 410
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 414-415
2- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / ص269
3- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 417
1- جري ويسلر/ مصدر سبق ذكره / ص417
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 417-419
3- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 273
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 420
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 421
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 427-428
2- د. عاصم الأعرجي/ نظريات التطوير والتنمية الأدارية/ مطابع وزارة التعليم العالي والبحث العلمي/ جامعة بغداد- 1987-1988م/ ص121
3- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 284
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 430-432
2- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 434
3- ظاهر محمود كلالده / مصدر سبق ذكره / ص 295
1- د. نواف كنعان/ مصدر سبق ذكره / ص 436
2- د. عاصم الأعرجي/ مصدر سبق ذكره / ص122

التسميات:

0 تعليقات:

إرسال تعليق

الاشتراك في تعليقات الرسالة [Atom]

<< الصفحة الرئيسية